执行摘要
服务品质管理 (SLM) 是改善 IT 服务质量的一大措施——但它是如此的庞大，以致许多 IT 经理都望而却步。即使所有人都认为 SLM 具有极其重要的意义，但事实上只有小部分人真正开展了 SLM 项目。本白皮书旨在消除人们对 SLM 的一些负面误解，并针对如何开展服务管理提供了各个阶段的简要实施方案。
许多管理人员都会觉得 SLM 是一种“一荣俱荣，一损俱损”的项目，因而必须全面考虑所有业务服务和所有构成要素。
如果一开始就有这种观点，则不但会被它吓倒，还将一无所成。要获得成功，服务管理应首先着眼于某些构成要素，然后慢慢制定衡量、监控和报告等程序。预算不多的管理者会将价格作为重要的考虑因素，其实 SLM 与成本高昂两者并无必然联系。IT 部门原有的工具可以继续加以利用——它们可以用来衡量服务品质，只需添加其它一些工具即可。另一方面，改善服务可以为您节省时间和金钱。
另有一些管理者则惧怕与业务部门之间达成服务品质协议 (SLA) 后，会使自已置身于易受攻击的地位。他们从某些同行那里听到了一些关于服务承诺是如何的难以履行，以及带来的失败是何等惨痛的传言。这种问题有两个解决办法：第一是争取来自行政决策层的支持者，第二是订立切实可行的 SLA。来自行政决策层的支持者可帮助 IT 部门和业务部门之间相互协作，共同营造没有互相指责的环境并为整体业务目标而努力。他还可以保障为提高服务品质所需的意志和资金支持。确定当前的能力基线则是协商切实可行的 SLA 的关键。
企业管理联盟 (EMA) 提倡使用分四个阶段的服务品质管理实施方案。第一阶段：启动过程。其要点在于对记录数据和改进过程的理解，它是让众多 SLM 功能得以发挥的基础。IT 工作人员本身也通常需要经历一段之间来真正理解多付出一分汗水所带来的回报。第二阶段：监控、衡量和改进。讨论业务部门需要哪些度量数据来了解情况，以及工具的改善对消除出现问题后经常发生的互相指责现象的作用。第三阶段：服务品质报告。明确协商和订立 SLA 的一些要求，以及制定适用于 IT部门和业务部门的报告方式。第四阶段：积极主动、以业务为导向的服务品质管理。讨论业务目标如何在整个业务体系中对确立服务品质和 IT 资金投入优先顺序起主导作用。
恐惧、迷惘和疑虑
企业组织中的每个人似乎都在吹捧服务品质管理 (SLM) 的神奇功效：CEO 希望它可以使 IT 部门对公司的经营目标起促进作用，而各个业务部门的经理则认为有了它，就可以解决遇到的所有 IT 难题。这样，IT 部门开展 SLM 计划的重压也就越来越大。但另一方面，CIO 和 IT 主管对 SLM 则尚有疑虑。企业管理协会 (EMA) 经常遇到这种情形：IT 管理者可以列举 SLM 所谓的一些好处，但当要求他们提供 SLA 的案例或服务品质承诺时，却得不到任何的答案。
EMA 的调查显示，100% 的 IT 管理人员认为 SLM 非常重要或者对其组织极为关键，但其中只有 56% 的人真正实施了SLM 计划。
为什么尽管企业知道 SLM 有那么多的好处，仍然不肯实施 SLM 呢？答案是出于恐惧、迷惘和疑虑——这些因素阻碍了许多好的初始步骤开花结果。一些 IT 主管和经理听说某些同行由于无法兑现服务品质协议 (SLA)，结果受到了惩罚。于是他们便担心会丢掉自己的饭碗或者损害部门的声誉。而有更多的经理则不知道如何着手是好。SLM 已被描述成一种需要对 IT部门进行重组的冒险行为；此外，还要添置极为昂贵的工具，开展复杂的官僚式手续。结果，管理者们不禁质疑：这样一个未知数再加上所产生的成本和引起的混乱，究竟是否还能为 IT 服务带来任何实际的提高？